除了把握有效的執(zhí)行之外，績效考評的效果與整個(gè)績效考評體系的設(shè)計(jì)有相當(dāng)?shù)年P(guān)系�？冃Э荚u的成效與否直接取決于整個(gè)績效考評體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)作是否構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在的系統(tǒng)，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節(jié)的組合;同時(shí)，績效考評還必須成為考評者與被考評者共同協(xié)作性的活動(dòng)，而不是考評者強(qiáng)加給被考評者的主觀意愿;此外，績效考評還應(yīng)伴隨著績效的反饋與提升，并成為一項(xiàng)連續(xù)性的活動(dòng)，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就萬事大吉�？冃Э荚u分析就是要分析影響績效考評效果的各項(xiàng)因素，以能對績效考評有更有效的把握，從而提高績效考評的績效。

PDCA分析

　　PDCA即計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本，并應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制。其實(shí)，提升績效考評的績效意味著是對績效考評進(jìn)行質(zhì)量管理的過程，因此，這一質(zhì)量管理基本原理能夠應(yīng)用于績效考評，并成為對績效考評進(jìn)行分析的有力工具�？冃Э荚u的PDCA過程，這是一個(gè)循環(huán)、不斷提升的過程。

在計(jì)劃(P)階段，上司與部屬應(yīng)確立努力的目標(biāo)計(jì)劃，在這一階段里，應(yīng)該分析：

　　目標(biāo)是否切實(shí)可行，并具有挑戰(zhàn)性?

　　目標(biāo)是否能激發(fā)與調(diào)動(dòng)部屬的工作積極性與潛能?

　　在建立工作計(jì)劃的過程中，上司與部屬是否建立有效的面談與溝通，雙方是否達(dá)成了有效的溝通與承諾?

　　在實(shí)施(D)階段，上司應(yīng)積極引導(dǎo)、激勵(lì)部屬，從而調(diào)動(dòng)起下屬的工作主動(dòng)性、能動(dòng)性與創(chuàng)造性。在這一階段里，應(yīng)重點(diǎn)分析：

　　上司是否為下屬提供了必要的工作指導(dǎo)、條件或支持?

　　下屬是否具有與執(zhí)行工作相對應(yīng)的授權(quán)以及理解對工作任務(wù)的責(zé)任?

　　下屬是否擁有完成工作任務(wù)的動(dòng)力?

　　在檢查(C)階段，上司應(yīng)通過檢查、監(jiān)督、考評，以及部屬的自我評價(jià)等，幫助部屬發(fā)揚(yáng)工作中的成績，消除工作中的缺失，在這一階段里，應(yīng)該分析：

　　上司考評過程是否客觀、公正與公開?是否有有效的投訴體系作為保障?

績效檢查是否成為連續(xù)性的工作?

績效檢查是否伴隨著績效輔導(dǎo)與改進(jìn)?

　　在處理(A)階段，上司與下屬應(yīng)該對工作中成績與失誤進(jìn)行有效的總結(jié)，并作出相應(yīng)的處理結(jié)果。在這一過程中，上下級也需要進(jìn)行深入的面談，既是讓下屬理解處理結(jié)果，同時(shí)又是推動(dòng)新一輪績效啟動(dòng)的開始。在這一階段中，應(yīng)該分析：

　　績效總結(jié)是否全面反映了工作中的成績與缺失?

處理結(jié)果是否體現(xiàn)了公與公正?

　　績效總結(jié)是否為新一輪創(chuàng)造高績效作好了鋪墊?

績效管理周期分析

　　績效考評作為企業(yè)不斷提高績效的一種連續(xù)行動(dòng)，應(yīng)成為一個(gè)持續(xù)循環(huán)的周期，在這個(gè)持續(xù)的循環(huán)周期中，形成了一個(gè)管理閉環(huán)系統(tǒng)，在內(nèi)在形成的不斷有效反饋與強(qiáng)化機(jī)制下，實(shí)現(xiàn)績效的不斷強(qiáng)化與提升，從而實(shí)現(xiàn)績效考評的效果�？梢�，績效管理周期的良性運(yùn)轉(zhuǎn)與否，直接影響到績效考評的效果。

　　(a)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)

　　績效考評在企業(yè)發(fā)展中扮演的價(jià)值以及推動(dòng)績效提升的有效性還與績效考評是否堅(jiān)持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目標(biāo)設(shè)立必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略出發(fā)，清楚地傳達(dá)企業(yè)的宗旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評為什么不被重視而被淪入形式主義，主要就在于考評沒有實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略�，F(xiàn)在績效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰(zhàn)略地位在上升，績效考評越來越需要同企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考評指標(biāo)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇;還有就是管理責(zé)任的下移，績效考評與每一個(gè)管理者有關(guān)，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承擔(dān)起對下屬績效考評與輔導(dǎo)培養(yǎng)的責(zé)任。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)還包括績效考評應(yīng)同報(bào)酬體系的規(guī)劃(如績效工資的開發(fā))等其他人力資源戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系起來。

　　(b)以達(dá)成目標(biāo)為中心的績效考評循環(huán)

　　從一定意義上講，績效考評循環(huán)是一個(gè)對目標(biāo)達(dá)成的管理過程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，不斷計(jì)劃績效、管理績效與評估績效的循環(huán)過程。其中，對每一過程中的分析可以按照以下內(nèi)容進(jìn)行：

　　計(jì)劃績效：與雇員一起確立績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。

　　管理績效：觀察和總結(jié)成就，提供反饋、就問題向雇員提供指導(dǎo)、建議。

　　評估績效：評價(jià)雇員的成就和技能，與雇員一起討論如何進(jìn)行評價(jià)。并將對雇員的評價(jià)形成歷史記錄。

績效分析框架

　　給我們一個(gè)進(jìn)行績效考評管理分析的框架。這個(gè)框架的優(yōu)點(diǎn)就是它是特別針對于以員工為中心的績效考評管理的。我們可以從組織、程序和個(gè)體三個(gè)層次上進(jìn)行分析。

　　我們同時(shí)設(shè)計(jì)了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)層次上提出的問題。這些框架說明，在對現(xiàn)有條件進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要對許多因素進(jìn)行分析，比如：

組織的宗旨等;

　　組織的目標(biāo)是什么，整個(gè)組織的人員是否都了解這些目標(biāo)，組織業(yè)績是如何理解的;

組織現(xiàn)有的風(fēng)氣和文化;

　　*組織結(jié)構(gòu)，其中包括決策程序和工作設(shè)計(jì);

　　*績效考評管理活動(dòng)同其他人力資源政策和實(shí)踐是否相一致;

　　*溝通系統(tǒng);

　　*獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。

　　通過這些分析，我們可以發(fā)現(xiàn)我們績效考評體系設(shè)計(jì)與操作過程中存在或可能存在的問題，從而也能夠有效幫助我們改進(jìn)和完善績效考評體系及其操作，全面提高績效考評的綜合效果。