第一進程：企業(yè)培訓意識萌芽階段

處于此階段的企業(yè)大多數(shù)是成長型企業(yè)。企業(yè)總經(jīng)理和管理者或是受外部環(huán)境的影響(比如這幾年的“執(zhí)行力”培訓熱)，或是因為企業(yè)遇到了棘手的問題，才意識到培訓的需要。于是，主管培訓負責人(此階段企業(yè)通常情況下是沒有專門負責培訓的人員)則考察培訓市場一番，選用一些市場流行課程，或咨詢一些培訓公司，在其培訓產(chǎn)品目錄中選擇課程。培訓目的是為了解決企業(yè)當前遇到的最棘手問題，比如服務意識不強或銷售技能欠缺等。此類培訓活動屬于一種沖動性采購或興趣性采購，覺得產(chǎn)品“眩”、“流行”，就覺得好，于是“亂購”或“狂購”一番。這種行為往往導致培訓效果打折扣、培訓費用“打水漂”的現(xiàn)象，但值得肯定的是企業(yè)培訓的意識已開始被喚醒。

第二進程：企業(yè)培訓計劃設置階段

此階段，企業(yè)培訓負責人開始意識到“突擊型”培訓活動不劃算，不能有效和系統(tǒng)地解決企業(yè)運營管理方面存在的各種問題，而且認識到培訓是提高員工素質的一種投資行為，所以開始有意識地根據(jù)企業(yè)全年的經(jīng)營活動及其規(guī)律來制定年度培訓計劃，但因為缺乏專業(yè)培訓的工作人員，和企業(yè)內部職業(yè)的培訓師而導致培訓效果不佳。因此，員工培訓需求的把握，培訓課程的針對性設計，培訓師的尋找成為該階段的重點和難點。

第三進程：企業(yè)發(fā)展和員工素質提升結合階段

在企業(yè)管理逐漸規(guī)范的公司里擁有每個崗位標準的工作說明書或崗位素質能力模型時，于是，企業(yè)開始以此作為培訓需求分析的依據(jù)。通過找“差距”，找“問題”，來確定培訓對象和培訓需求，從而確定培訓內容。企業(yè)在這個階段，培訓工作人員有意識地將培訓活動和員工個人的職業(yè)素質、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機聯(lián)系起來，有意識調動員工的積極和主動性，從而更好保證培訓效果。而且，此時培訓后考核合格成為企業(yè)員工上崗資格的一部分。

第四進程：企業(yè)培訓效果內化階段

幾年面對競爭激烈的培訓市場，多數(shù)企業(yè)對市場上的培訓課程和產(chǎn)品奉行“拿來主義”。常常出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”現(xiàn)象。通過企業(yè)不斷的自省行為和現(xiàn)代培訓理念的熏陶，企業(yè)開始意識到培訓活動需要“對癥下藥”、“量體裁衣”。這種課程定制是通過咨詢顧問的方式來實現(xiàn)，以此達到有針對性的培訓，有系統(tǒng)地開發(fā)，有定制化的培訓效果。用企業(yè)內部或行業(yè)的相關案例進行講授課程，核心的課程由企業(yè)自己內部培訓師授課。培訓成為企業(yè)管理者必備工具和與員工有效溝通的工作方式之一。

此階段不斷通過培訓案例和內部培訓師的內化，將為學員有效固化學習效果，為企業(yè)沉淀價值和知識財富，企業(yè)擁有自己的“圣經(jīng)”和“布道者”，宣講企業(yè)自身的文化、理念、產(chǎn)品知識和管理經(jīng)驗。企業(yè)內部講師通常是由企業(yè)高管、核心骨干及擁有專業(yè)技能人士來擔任。培訓方式比較多樣化，但最大的問題是內部講師的培訓方法、培訓專業(yè)性、培訓能力還存在著不足，有待提升和進一步訓練。

第五進程：企業(yè)人才開發(fā)培育階段

在21世紀企業(yè)大競爭的環(huán)境中，人才自主開發(fā)培養(yǎng)已成為企業(yè)的核心競爭力之一。如今越來越多的企業(yè)家、總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人管理觀念開始轉變，將解決問題的培訓轉換成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人才自主培養(yǎng)相結合起來。到了這一階段，人才自主培養(yǎng)的方式、方法和手段更加多元，通過企業(yè)內部的師徒幫教、導師制、脫產(chǎn)培訓、OJT訓練、員工自我學習、輪崗培訓等方式相結合來，以培養(yǎng)企業(yè)所需的各類人才。

并根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，做好人才儲備和關鍵人才接班人培育，而培訓和教練技術則成為“人才制造”的核心工具，這個階段具有一個顯著的特征，就是人才培養(yǎng)的目標、規(guī)劃和系統(tǒng)與企業(yè)內部人力資源管理中的崗位勝任力模型、績效管理、薪酬管理、員工選拔晉升、崗位輪換管理等相關人力資源管理環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，相輔相成，互相促進，從而形成強大的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。