如何評定員工的自身價值

最近我輔導的一家企業(yè)，為了多年來的“定薪”難的問題，請我想辦法解決。我先仔細的看了他們現(xiàn)有的定薪原則，再看看他們組織與編制，最后再分析了他們的“員工平均年資”，我知道了問題所在。

他們過去的“定薪原則”及員工流動狀態(tài)，情況如下：

1.采用“分等、分級”方式定薪。

2.員工晉升、調職，沒有什么原則調整工資，但憑主管自行決定。

3.工廠歷史已有15年，但現(xiàn)有員工平均年資只有2年半。

4.工資結構紊亂，項目繁多，無法判斷崗位價值。

首先，他們不適用“分等、分級”薪酬制度，因為企業(yè)采用“分等、分級”薪酬制度的基本條件是：（缺一不可）

1.組織龐大，員工眾多。（至少萬人以上的企業(yè)）

2.員工流動率低。

對于不適合采用分等分級薪酬制度的企業(yè)，一般較適合采用“價值計點法”。“價值計點法”不是新鮮的名詞，歐美大型企業(yè)早就有實施的許多案例。但是同樣的方法，卻不能直接采用到中國的企業(yè)。原因何在？因為中國的最低基本工資，各地區(qū)是不同的，因此我們在中國地區(qū)采用此方法，不能忽略現(xiàn)實問題。

價值計點法的操作，首先要針對企業(yè)的特征來規(guī)劃，因為不同的產(chǎn)業(yè)，具有不同的用人結構與標準，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，就與高科技產(chǎn)業(yè)不同，無法采用同一個模型，否則就會產(chǎn)生錯誤的結論。

我為這個企業(yè)建立的模型，采用了幾項主要的“關鍵價值”項目：

1.學歷。

2.經(jīng)歷。

3.年資。

4.職務。

5.專業(yè)。

6.管理難度。

每一項“關鍵價值”的參數(shù)配置適當?shù)某藬?shù)。每一點價值，再賦予固定的金額。最后進行多次的試算與比對，力求多數(shù)人現(xiàn)有的實際所得，幾乎多數(shù)接近模型的試算結果。

當我們確定模型的最佳標準參數(shù)后，我們進一步的對于那些偏離標準過大的人員薪資進行分析，卻發(fā)覺那些工資偏高，或偏低的人員，他們的主管無法解釋原因，只能推給“歷史遺留問題”，說是以前的主管隨便核定工資的，他們也無可奈何。

當企業(yè)無法合理解釋員工的薪酬過高或過低時，只能說明一個問題，“企業(yè)的管理是脫序的”。也難怪員工的流動率高，留不住人才，結果留下來的，不是“混日子”的，就是“庸才”。

最后，我們將那些“工資過高”的主管或員工，提高了他們的工作責任，加大了他們的兼職任務，才算接近了標準。而那些明顯工資偏低的員工，自然要先了解他們的適任條件，如果適任，就應該立即調漲他們的工資。從此以后，任何新進的員工，或者內部的人員職務調動，都有了一個標準的模型，可以用來核算“員工的定薪”標準，不必再胡亂操作了。

員工在同一個企業(yè)環(huán)境下工作，薪酬“不患寡，患不均”。只有公平合理的薪酬制度，才能夠讓員工“心平氣和”的工作。