茂盛公司知識(shí)管理變革失敗最根本的原因是公司從上下對知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)還停留在一個(gè)“概念”的層面上。他們并不清楚知識(shí)管理的準(zhǔn)確意義是什么?也不知道在公司實(shí)施“知識(shí)管理”變革的過程中，具體要進(jìn)行哪些工作，應(yīng)該遵循哪些原則。

　　正確理解知識(shí)管理是做知識(shí)管理變革的首要任務(wù)。通常來說知識(shí)管理是一個(gè)系統(tǒng)地、合作地獲取、創(chuàng)造、綜合、分享信息、觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也可以說是一個(gè)建立學(xué)習(xí)型組織的過程。彼得-德魯克說過：管理的本質(zhì)是在于“做什么”而不是“是什么”，我們的重點(diǎn)應(yīng)該在于如何完成這個(gè)過程，如何建立學(xué)習(xí)型組織。

　　應(yīng)該首先明確的是建立學(xué)新型組織不是一蹴而就的，需要長期堅(jiān)持不懈的努力和投入。公司在開始時(shí)就要有這種認(rèn)識(shí)。完成知識(shí)管理變革的主要任務(wù)可以分為四大部分：戰(zhàn)略、人、技術(shù)、流程。

　　制定一個(gè)基于公司整體戰(zhàn)略的知識(shí)管理戰(zhàn)略是做好知識(shí)管理變革的第一步。

建立知識(shí)管理戰(zhàn)略通常有以下三步：

　　確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力 由于知識(shí)管理不能脫離公司的目標(biāo)而獨(dú)立存在。它必須與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，才有成功的基礎(chǔ)。

　　不同的公司戰(zhàn)略將導(dǎo)致差別巨大的知識(shí)管理戰(zhàn)略，如神州數(shù)碼的長遠(yuǎn)目標(biāo)是“做一間長久的、有規(guī)模的、高科技的百年企業(yè)。”根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出神州數(shù)碼的知識(shí)管理戰(zhàn)略，即“長久的”—知識(shí)必須有積累：“有規(guī)模的”—知識(shí)必須能在大范圍內(nèi)共享：“高科技的”—管理的知識(shí)必須能提煉成高附價(jià)值的。

　　茂盛公司首先應(yīng)該做的是依據(jù)公司戰(zhàn)略制定相應(yīng)的知識(shí)管理戰(zhàn)略，在這個(gè)過程中也同時(shí)統(tǒng)一了全體員工尤其是管理人員對于知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)。

　　很難想象，一個(gè)沒有統(tǒng)一知識(shí)管理戰(zhàn)略的公司能夠?qū)⒏鞑块T的知識(shí)整合在一個(gè)知識(shí)管理框架下面。

　　確定公司知識(shí)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域首先明確公司的核心競爭里是哪些?比如神州數(shù)碼強(qiáng)大的市場渠道能力、運(yùn)做能力。公司哪些業(yè)務(wù)是未來的發(fā)展重點(diǎn)?比如神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)、軟件產(chǎn)品的研發(fā)。

　　分析公司潛在收益最大的環(huán)節(jié)等等，從而確定組織內(nèi)部優(yōu)先實(shí)行知識(shí)管理的部門或流程名單�？梢圆捎�“計(jì)分卡”方式對各個(gè)需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行一個(gè)實(shí)施知識(shí)管理的綜合衡量，定義出實(shí)施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環(huán)節(jié)，可以在企業(yè)內(nèi)部起到示范的作用。

　　對引入知識(shí)管理管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行分析。分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經(jīng)常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行知識(shí)管理的內(nèi)容。將這些管理起來，就能達(dá)到該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么的目標(biāo)。并分析該環(huán)節(jié)現(xiàn)有的知識(shí)，包括顯形知識(shí)和隱性知識(shí)，存放在哪里?制定出它的知識(shí)樹狀圖。

　　茂盛公司并沒有針對員工的實(shí)際知識(shí)需求進(jìn)行分析，導(dǎo)致最后的知識(shí)管理體系沒有針對員工真正地需求建立，結(jié)果是員工感覺知識(shí)管理系統(tǒng)與他們沒什么關(guān)系，他們需要的知識(shí)在知識(shí)管理系統(tǒng)中反而找不到。

　　實(shí)際上最難的是如何構(gòu)建一種“分享”的企業(yè)文化，這里企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)文化的改造是長期而艱巨的，簡單說要完成五項(xiàng)工作包括共同遠(yuǎn)景、自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改變心智模式和系統(tǒng)思考。

　　茂盛公司并沒有意識(shí)到這個(gè)問題，如果沒有首先建立一種分享的企業(yè)文化，再好的知識(shí)管理系統(tǒng)也很難發(fā)揮作用。

在解決企業(yè)文化的問題同時(shí)還要解決人員的問題，實(shí)際上人員的問題可分成三個(gè)方面：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)：如何保證所有人員被激發(fā)和投入到知識(shí)管理中;

　　2. 組織落實(shí)：針對具體的知識(shí)管理職能有具體的部門和崗位來落實(shí);

　　3. 獎(jiǎng)勵(lì)：激勵(lì)知識(shí)獲取和共享。

　　案例中的茂盛公司知識(shí)管理的具體推動(dòng)人員是各部門的秘書，這樣的人員配置再加上根本沒有組織上的保障，知識(shí)管理變革怎能不失敗呢?

　　解決了人員問題后企業(yè)將面對如何規(guī)范知識(shí)管理流程的問題，實(shí)際上這個(gè)問題可以和知識(shí)管理的技術(shù)問題一同解決，但不能在技術(shù)問題之后解決，因?yàn)榱鞒淌侵鲗?dǎo)，不可能讓流程遷就技術(shù)。

　　流程規(guī)范的目的實(shí)際上是明確職責(zé)和分工，使知識(shí)管理更有效率，也為下一步技術(shù)落實(shí)打下基礎(chǔ)。

　　案例中的茂盛公司實(shí)際上沒有做任何梳理、整合知識(shí)管理流程的工作。這源于對整體知識(shí)管理體系的認(rèn)識(shí)不清。

　　企業(yè)在知識(shí)管理中最后面臨的就是技術(shù)問題，既系統(tǒng)的選用問題：

什么樣的工具是最適合自己的企業(yè)的?

　　工具和我們的企業(yè)環(huán)境有多少差距，如何彌補(bǔ)這個(gè)差距?

　　如果企業(yè)在前面幾步工作中能夠針對企業(yè)的實(shí)際情況作出深入分析，建立了正確的知識(shí)管理戰(zhàn)略，選型的問題就迎刃而解，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)知道自己需要的是什么，只要和廠家所能提供的服務(wù)進(jìn)行對比就可以避免選擇中的失誤。

　　企業(yè)要完成知識(shí)管理變革的工作，要認(rèn)真考慮什么樣的知識(shí)管理變革模式適合于自己的企業(yè)，一旦確定方向后就堅(jiān)持不懈地推動(dòng)變革，對出現(xiàn)的問題及時(shí)調(diào)整，直至建立適合自己企業(yè)的高效的知識(shí)管理體系。

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