“現在的員工真不好管理”、“人不對，就先換人”……，這是很多管理者的無奈和抱怨。

　　在相當長的時間里，我也不斷面對著這樣的迷茫和怨氣，并過多地將責任和問題歸于員工，幻想通過“說教”來改變員工的、態(tài)度和行為，收效甚微。

　　目前，對這個問題，我慢慢可以以更加淡定的心情來對待了，因為我發(fā)現：當出現問題時，往往是公司的問題，而不是員工(特別是基層員工)的問題——員工所表現出來的負面言行不過是公司問題的病癥而已，絕不是病因或病根。

　　什么是“1/2原則”

　　當業(yè)務或員工身上出現問題的時候，首先一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題，這就是管理者處理問題的“1/2原則”。

　　這個原則有兩點重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩余的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了;二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。

　　除了解決問題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調整心態(tài)。

　　管理者經常與員工談心態(tài)的問題，但經常忽略了自己的心態(tài)問題;管理者也經常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過改變自己來改變員工的重要性。由于習慣于將問題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來越沒有成效。

　　由于總認為員工有問題，我們會沮喪、會氣憤、會有受挫感，心想“為什么還會有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽不進去”。想想看，一個心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個“憤怒的小鳥”，撞得頭破血流，甚至自己抑郁成疾也說不定。

　　相反，如果意識到問題首先在公司和管理層這里，我們還會厭惡員工牢騷滿腹嗎?我們還會抱怨員工上網購物或按點下班的不思進取嗎?我們是不是會這樣想：是什么造成他們這么呢?為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢?

　　先解決公司的問題

　　其次，1/2原則讓我們找到問題的根源。

　　“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工做為治病救人的目標，但諸不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現出來的只是病癥。員工吃藥，最多解決病癥的問題，病根是無法解決的。

　　而公司的問題在那里呢?一定是制度上出現了問題，文化上出現了問題。

　　沒有好的制度，如何能保證員工工作的積極性?沒有好的文化，如何保證員工快樂、投入地工作?退一步說，就算是員工的問題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進入了公司?

　　所以，出現了問題，就應該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現問題的根源。

　　而遺憾的是，很多時候由于公司的決策機制、管理層統(tǒng)一認識的難度、部門之間的制約、管理者權限不足等原因，造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。

　　雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經歷的困境時說：“原來中國公司的四大部門，包括銷售、售后、財務人事、法務和政府關系，都不向中國公司匯報，這四個部門都是獨立匯報給法國總部的不同主管。……即使當年我接手后，作為總經理，最初我也只主管兩個部門——銷售和售后，其他的部門我都沒有權限。后來慢慢地才把財務、人事，還有法務和政府公關都接手過來。這個過程非常漫長，我用了一年多的時間實現了對公司內部管理的整合。”而對應這個整合時期，雷諾全年銷量不過1.5萬輛，占中國汽車市場不足1‰。

　　對應這個案例，是員工不好嗎?是管理層不夠努力嗎?還是公司的制度和組織結構上出現了問題?

　　再解決管理層的問題

　　“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發(fā)現，超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候，那些留下來的、無法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

　　我們經常知道問題出現了，一定是人的問題。但遺憾的是，在尋找人的問題的時候，卻有意無意向下而不是向上尋找。

　　員工直接主管的責任和問題是什么?主管的主管的責任和問題呢?如果我們這樣一層層地向上找下去，會發(fā)現最終的問題在企業(yè)、事業(yè)部或部門的第一負責人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問題的根源所在。

　　所以，解決管理層的問題就需要自上而下，先要解決第一負責人的問題。他得到了團隊成員的信任了嗎?他全身心投入到工作中了嗎?他的管理和溝通能力勝任嗎?

　　寫到這些問題時，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經最大的職業(yè)失敗，就是沒有任用好分支機構和業(yè)務模塊的第一負責人�；�于感情、不肯認錯和缺乏勇氣等各種復雜的原因，當業(yè)務出現問題、員工xuexihr.com出現問題的時候，我沒有盡快解決管理層的問題，而其他解決之道無益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問題中最大的問題。我管理和用人上的局限，限制著我所負責的業(yè)務模塊的發(fā)展，同時，也限制著下面團隊的成長和發(fā)展。

　　可見，超越自己，帶好一個管理團隊，是何其重要又何其難?

　　公司對了人才對

　　我們經常說“人對了，公司就對了”。其實，認真想起來，好象是把原因和結果弄反了。人對了，是公司對了的結果，而不是原因。一個對的公司才能招到和留住對的人。

　　公司如何對呢?

　　制度，特別是激勵制度要對，其次，是文化要對。也許有人說，反了，應該先文化對了才對。但我的實際體會是：制度對了，文化才能對，好的制度才能保證好的文化持久地堅持和延續(xù)。

　　所以，如何改變員工績效低下的解決方案就顯而易見了：

　　1.從公司的角度找問題

　　一旦開始找，一定會發(fā)現根源在制度上或組織結構上。重構這些制度和結構，讓員工得到一個可以更好發(fā)揮的工作環(huán)境。

　　而不要一開始就將槍口指向員工。

　　2.從管理者身上找問題

　　自上而下，自內向外，層層剖析。

　　作為企業(yè)的領導者，最先需要想想，自己有沒有問題?——我的價值觀有問題嗎?我用人適當嗎?我的工作方式需要改變嗎?我偏聽偏信了嗎?我充分地指導了下屬了嗎?為什么我對公司的認知和實際情況會有差別?……

　　特別是在身邊找找，還有人對你說真話嗎?

　　再就是中基層管理者，他們的工作有效嗎?他們以身作責并承擔起了責任了嗎?他們激勵員工了嗎?

　　如何了解?一個有效的辦法是不要放過任何一次離職談話，而不是簡單地將它交給人資來處理。如果企業(yè)的領導者還不是不可救藥的話，相信“人之將走其言也真”的員工，會告訴我們真相。

　　3.穩(wěn)定和優(yōu)化員工隊伍

　　在解決公司和管理者的主要問題時，一定要注意與員工保持溝通，讓他們知道我們在做什么，并盡可能取得他們的可認。這樣，才能讓優(yōu)秀的員工重拾對企業(yè)的信心，才能穩(wěn)定住核心的團隊。

　　同時，當管理者真正花大把的時間和精力去解決公司和管理者自身的問題時，大部分員工會聞到氣息，察覺變化，會以積極的行動來迎合公司和管理層的改變。他們在這個時候會顯得那么可愛和可以依靠。而我們會發(fā)現，其實真正無可救藥的員工是少之又少的。

　　真的有必要進行員工的調整時，我們處理時會更加自信和游刃有余，并且處理結果才能更加理智、客觀和公正，從而贏回員工的信任和尊重。