用東方文化管理企業(yè)最典型的莫過(guò)于稻盛和夫，崇尚陽(yáng)明儒學(xué)的他創(chuàng)造了“以心為本”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)“圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)部建立一種人與人之間牢固的、相互信任的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行”。

　　2002年，33歲的茅忠群從中歐商學(xué)院讀MBA歸來(lái)，他心里一陣迷惑：下一個(gè)班要讀什么?把忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)的本土文化精神與西方現(xiàn)代管理完美結(jié)合的日式管理給了他新的啟發(fā)：“也許將自己的文化與現(xiàn)代管理融合才是未來(lái)中國(guó)企業(yè)管理的方向。”

　　“任何一種管理都是在一定的文化基礎(chǔ)上發(fā)明的管理手段、方法，離開(kāi)了文化土壤，就會(huì)無(wú)效。西方管理要在中國(guó)發(fā)揮作用并產(chǎn)生效果，就得跟中國(guó)的本土文化結(jié)合。”9月4日，廣州香格里拉大酒店，在接受《新?tīng)I(yíng)銷》記者采訪時(shí)，茅忠群說(shuō)，照著這樣的想法，他自此開(kāi)始研習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化，并一發(fā)不可收拾，鐘情于儒家文化。他大膽地把儒家的“仁義禮智信”引入方太，探索融合中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理制度的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)

　　用東方文化管理企業(yè)最典型的莫過(guò)于稻盛和夫，崇尚陽(yáng)明儒學(xué)的他創(chuàng)造了“以心為本”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)“圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)部建立一種人與人之間牢固的、相互信任的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行”。

　　稻盛和夫的成功給了茅忠群一個(gè)學(xué)習(xí)的樣本。2008年，當(dāng)時(shí)方太運(yùn)用西方管理理念與方法已有10年之久，但他毅然決定，把儒家精神滲入方太的管理。當(dāng)重視組織、績(jī)效的彼得-德魯克遇到“仁義禮智信”的孔子，會(huì)是怎樣的情景呢?茅忠群采取“儒學(xué)為體、西學(xué)為用”的方法，以半部論語(yǔ)管理方太。他告訴《新?tīng)I(yíng)銷》記者：“這是兩條腿走路，一條腿是制度化管理，這是西方管理強(qiáng)調(diào)的，另一條腿是價(jià)值觀、信仰、教育，即儒家文化的仁義精神。”

　　茅忠群認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)大多處于缺乏信仰、價(jià)值觀的狀態(tài)，導(dǎo)致制度很難落地。“上有政策，下有對(duì)策，員工首先想到的是發(fā)現(xiàn)制度的漏洞，鉆制度的空子，不像西方人會(huì)恪守制度。”沒(méi)有價(jià)值觀，光靠制度，管理很難落地;只有價(jià)值觀，沒(méi)有制度，價(jià)值觀就在空中飄，必須是兩者相結(jié)合，才能真正有效。“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)”，茅忠群最終希望建立一個(gè)以自律為主、制度為輔的中國(guó)企業(yè)管理模式。

　　如何把制度與儒家文化的仁義結(jié)合?一般企業(yè)制定制度的思路是把員工放在對(duì)立面，避免甚至懲罰他們“不聽(tīng)話”的行為，但這顯然不符合仁義，方太的思路是首先替員工著想，想員工為什么會(huì)犯錯(cuò)，然后公平、公正合理地處理問(wèn)題。

　　為了把儒家價(jià)值觀貫徹到方太的每一條制度中，茅忠群把方太所有的制度都拿出來(lái)對(duì)照了一遍，進(jìn)行修改。例如，制度中有把員工的錯(cuò)誤分為ABC三類錯(cuò)誤，其中C類錯(cuò)誤以罰款解決。但是“不教而殺，謂之虐”，儒家更強(qiáng)調(diào)教育，不是以罰代管。后來(lái)茅忠群把罰款改為增加一次教育。“員工犯了錯(cuò)就讓主管找他談話，這樣他就不好意思了。儒家文化說(shuō)，要讓人有羞恥感，有了羞恥感就不會(huì)做違例的事情。”制度做出改進(jìn)之后，企業(yè)管理效果顯現(xiàn)出來(lái)，2009年違反C類錯(cuò)誤的數(shù)量比2008年下降了一半。

　　制度讓人有畏懼感，價(jià)值觀讓人有羞恥感，兩者相結(jié)合才能產(chǎn)生好的效果。“制度要很好地反映價(jià)值觀，不能對(duì)立，如果對(duì)立，就證明我沒(méi)有忠實(shí)于我的價(jià)值觀。”茅忠群說(shuō)。

全員身股制

　　中國(guó)大多數(shù)企業(yè)家并不缺少自己的價(jià)值觀，走進(jìn)企業(yè)，老板都能一本正經(jīng)地跟你說(shuō)自己的企業(yè)文化，但很多時(shí)候是老板的一廂情愿，背后沒(méi)有長(zhǎng)效機(jī)制，文化就變成飯后談資，員工并不買賬。

　　如何不讓企業(yè)文化流于紙張之上，把孔子的仁義傳達(dá)給一萬(wàn)名員工?茅忠群深知在當(dāng)下浮躁的社會(huì)環(huán)境中，這是一門漫長(zhǎng)的課程。從2008年起，他親自主導(dǎo)方太員工的道德行為教育，把儒家的基本精神“仁義禮智信”寫(xiě)進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀，為每位員工購(gòu)置了《三字經(jīng)》、《弟子規(guī)》和《千字文》等傳統(tǒng)文化讀物，在每天上班前15分鐘，讓所有員工一起讀經(jīng)，還建一所占地200平方米的儒家講堂—“孔子堂”，他走上教臺(tái)給員工授課。2009年方太成立儒家管理模式推進(jìn)小組，他出任組長(zhǎng)，用流程化的作法，把儒家打造成一種模式、一種管理制度去實(shí)施。

　　為什么一定要兩條腿走路，創(chuàng)建一種新的管理模式呢?非如此不可嗎?

　　“這是愿景決定的。”茅忠群說(shuō)，方太的愿景是“成為受人尊敬的世界一流企業(yè)”，其中管理要走在前面，成為卓越管理的典范，既然未來(lái)中國(guó)企業(yè)管理要朝著這個(gè)方向走，那么方太無(wú)非是早走了一步而已。

　　“做企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)使命和愿景，賺錢只是附帶結(jié)果，使命、愿景驅(qū)動(dòng)，力量無(wú)窮，無(wú)論做什么決策，回到使命、愿景就很簡(jiǎn)單。”

　　2010年，茅忠群借鑒晉商模式，對(duì)管理進(jìn)行了一次觸筋動(dòng)骨的變革，在總部實(shí)行“全員身股制”—只要入職滿兩年，方太根據(jù)員工的職位、貢獻(xiàn)大小，給予每位員工一定數(shù)量的分紅股權(quán)。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)方太每年有20多億元的銷售收入，1億多元的凈利潤(rùn)，而方太承諾拿出5%的利潤(rùn)，即500萬(wàn)元分給入職兩年以上的所有員工。大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)制度只針對(duì)高管和核心骨干，但方太一反常態(tài)，進(jìn)行全員覆蓋，即使是一線員工也包括在內(nèi)，這樣大膽的嘗試在方太內(nèi)部難免遇到阻力。但茅忠群堅(jiān)持認(rèn)為，儒家強(qiáng)調(diào)仁義，對(duì)企業(yè)來(lái)講“仁義”就是為員工著想，合理合宜，就該全員覆蓋，從屬性來(lái)說(shuō)是全員都有，但從量上可以有差別。

　　，身股制調(diào)整涉及各個(gè)事業(yè)部及駐外分公司，同樣是全員覆蓋。，加大力度，對(duì)中高層管理者以及對(duì)各地分公司進(jìn)行激勵(lì)。而前兩年方太拿出5%的利潤(rùn)與員工分享，調(diào)整之后，利潤(rùn)分享的比例超過(guò)了10%.

“仁者愛(ài)人”的產(chǎn)品理念

　　茅忠群的儒學(xué)治理模式不只是員工管理，他還把這種文化滲透到方太的產(chǎn)品理念和營(yíng)銷中。中國(guó)第一臺(tái)油煙機(jī)誕生于1984年，油煙機(jī)行業(yè)發(fā)展了30年后，消費(fèi)者仍然很難判斷油煙機(jī)的吸油煙效果。據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，12%的消費(fèi)者對(duì)油煙機(jī)吸油煙效果不滿意，46%的消費(fèi)者認(rèn)為還可以。“這樣的回答非常曖昧。”方太產(chǎn)品部部長(zhǎng)王艷輝認(rèn)為其中有兩層含義，“第一是用戶用了油煙機(jī)覺(jué)得有點(diǎn)不爽，但是還湊合，第二是用戶對(duì)油煙機(jī)吸油煙效果是滿意的，不過(guò)他們覺(jué)得應(yīng)該做得更好，特別是現(xiàn)在年輕人對(duì)吸油煙機(jī)的要求越來(lái)越高。”